Želimo povečati dobiček

Besedilo: Simon Šubic
Kategorija: Gospodarstvo / ponedeljek, 24. september 2018 / 13:23  

Lip Bled, eno redkih velikih slovenskih lesnopredelovalnih podjetij, ki je preživelo krizo, po upokojitvi dolgoletnega glavnega direktorja Alojza Burje od 1. julija vodi Dušan Marinič, dotedanji izvršni direktor prodaje in marketinga v družbi, ki je celotno poklicno pot prehodil v lesnopredelovalni industriji, od tega skupno petnajst let v Lipu Bled.

Lip Bled v naslednjih treh, štirih letih načrtuje nov investicijski ciklus. Katere so te investicije?

»Tako je, želimo nadaljevati z načrtovanimi investicijami, skupaj vrednimi več kot sedem milijonov evrov, saj so te bistvene za obstoj in širitev prodaje podjetja. Kot veste, je bil junija sprejet občinski podrobni prostorski načrt, ki nam omogoča, da naslednje leto investiramo v širitev prostorov. Zlasti je pomemben nov logistični center s približno 3000 kvadratnimi metri, hkrati pa bomo pridobili prostor za postavitev novih proizvodnih linij. Že letos bomo vložili okoli 1,3 milijona evrov, večji del za strojno opremo in digitalizacijo delovnih procesov. Še ta mesec in marca prihodnje leto bomo dobili novi liniji za izdelavo podbojev, ki nam bosta omogočili večje kapacitete in izdelavo zahtevnejših podbojev kot doslej. Naslednje leto sledi dvomilijonska investicija v logistični center in večja investicija v opremo. Velika investicija je predvidena tudi v letu 2020, in sicer v povsem avtomatizirano linijo kril, če bo seveda šlo vse po načrtih, in upam, da tudi ne bo večjih sprememb na trgu, glede na to, da se zlasti nemški trg nekoliko ohlaja. Je pa res, da na nekaterih trgih beležimo tudi visoko rast.«

Naštete investicije so najbrž nuja, če želi Lip ohraniti oz. okrepiti svoj položaj na trgu?

»Seveda. Brez tega ni prihodnosti. Nadaljevati pa moramo tudi z ostalimi sprejetimi strategijami. Lipu Bled je uspelo obstati, ker se je že pred časom odločil, da se usmeri v izvoz. Danes izvozimo 70 odstotkov prodaje, 30 odstotkov pa je domačega trga. Na domačem trgu, pa tudi tujem, je še posebej močan inženiring. Pri tem bi poudaril, da smo poleg ostalih projektov letos z vrati opremili več kot 30 šol in vrtcev, v tujini pa bi v ospredje postavil dva večja projekta – Hotel Hilton v Dubrovniku in Hotel Hilton v Budimpešti, ki je sicer še v izvajanju in pri katerih skupna vrednost izvedbenih del presega pol milijona evrov. Imamo tudi dvanajst lastnih prodajnih centrov po Sloveniji, kjer enako kot pri inženiringu skušamo svoje izdelke in storitve približati kupcem, saj vse skupaj prodajamo z montažo. Take prodaje je na domačem trgu že okoli 90 odstotkov. Nakupne navade pa se spreminjajo tudi pri vratih, zato tudi v Lipu pripravljamo spremembe v tej smeri, saj bomo v prihodnosti omogočili tudi e-prodajo.«

Tudi fleksibilnost je torej za vas zelo pomembna ...

»Lip Bled letno realizira okoli 30 milijonov evrov prodaje. V Evropi, kjer med »vratarji« poteka ogromna koncentracija proizvajalcev, ki imajo skupnega prometa za več milijard, se uvrščamo med regionalne specialiste, zato lahko tekmujemo le s fleksibilnostjo in z inovativnimi pristopi. V mislih imam tako razvoj podjetja, razvoj produktov in trga kot tudi razvoj kadrov. V zadnjih letih smo podvojili oz. večkratno razširili naš program, ki ga delamo v manjših serijah, prilagajamo pa se tudi posebnim željam. Danes smo sposobni proizvesti različne individualizirane izdelke, sicer ne bi preživeli. V letošnjem letu smo za svoje kupce razvili nov moderen dizajn vrat. Skupaj z dobavitelji, arhitekti in zaposlenimi smo okrepili sodelovanje na področju razvojno-raziskovalnih aktivnosti. Pospešeno na vse trge uvajamo v prodajo tudi nov model funkcijskih vrat Alfa. Modernizirati pa moramo tudi tehnologijo, saj so potrebe vedno bolj različne. V Sloveniji in tudi v Evropi smo prvi, ki smo uvedli vrata s sinhro porami. Tega v svojem programu nima še nihče. Tudi za program hrast grča smo bili pred časom med 'vratarji' prvi na trgu. Naša prednost je tudi v tem, da velik del prodaje poteka pod lastno blagovno znamko, pod katero prodamo več kot 60 odstotkov blaga. To je poleg stalnega razvoja tudi ključ za doseganje višjih cen.«

Za koliko želite v prihodnjih letih popraviti prodajo?

»Po naših ocenah naj bi nam v naslednjih treh letih naše kapacitete in prodajo uspelo dvigniti za od 15 do 20 odstotkov. Naš fokus trenutno ni toliko v širitvi prodaje, ampak prvenstveno v povečevanju dobička, zato moramo vlagati v kadre, izvajati investicije. To je zagotovo nujno. V letu 2017 smo na primer imeli 29 milijonov evrov prometa, proizvedli smo okoli 200 tisoč vratnih kril in prav toliko podbojev, ob tem smo imeli od 200 do 300 tisoč evrov dobička oziroma približno 1,1 milijona evrov EBITDA. Letos je naš cilj, da ob podobni ravni prihodkov dosežemo med 500 in 600 tisoč evri dobička, se pravi okoli 1,5 milijona evrov EBITDA. Za prvih sedem mesecev že lahko ugotovimo, da smo EBITDA v primerjavi z lanskim letom podvojili.«

Kako ste to dosegli?

»Ta odgovor terja, da pogledamo nazaj v leto 2016, ko je nastala velika konjunktura, zato smo potrebovali bistveno večje število zaposlenih. Ker nismo imeli zadostnih kapacitet, smo bili namreč primorani povečanemu povpraševanju slediti z uvedbo tretje izmene. Število zaposlenih smo torej povečali za tretjino na zdajšnjih 330 sodelavcev. Od 2016 naprej je bila rast prodaje po osem odstotkov, medtem ko se nam je dobiček celo zmanjšal v primerjavi z letom z 2015. Da se nam letos dobičkonosnost spet izboljšuje, smo naredili več stvari. Prva stvar je, da smo v dogovoru z določenimi kupci obseg manj donosnih programov zmanjšali. Kot drugo pa skušamo urediti procese, tako da zmanjšamo notranje izgube, torej izmete, popravila in reklamacije ... O tem se zdaj v podjetju intenzivno pogovarjamo, se pravi, kako povečati zanesljivost, zadovoljstvo kupca ter motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih.«

Kako bodo investicije vplivale na kadrovske potrebe Lipa?

»Načrtujemo, da bomo po izvedbi omenjenih investicij obstoječe število 330 sodelavcev ohranili. Imamo veliko projektov in načrtov, naš cilj pa je povečati produktivnost. Eden glavnih izzivov pa bo krepitev motivacije zaposlenih, zato smo že junija formirali pogovorno skupino, ki vključuje 30 zaposlenih. V izboljšave smo želeli vključiti najširši krog sodelavcev, ki imajo niz idej, predlogov, kako bi lahko zadeve izboljšali. Želimo si zavedanja, da smo vsi na isti ladji, da najšibkejši člen diktira uspešnost celega podjetja, zato si prizadevamo za izboljšanje medsebojnih odnosov, zmanjševanje barier med različnimi oddelki. Začeli smo z drugačnim načinom razmišljanja: ko dosežeš spoštovanje, pridobiš zaupanje, ta pa je osnova za spremembe. Za podjetje je namreč najhuje, da vse poteka 'kot po navadi', da ni sprememb. To smo tudi mi prepoznali in na tem zdaj delamo. Sodelavce smo tudi seznanili, da bo rezultat izvedbe teh sprememb vplivala na dvig plač, nadaljevanje tradicije in zagotovila boljše delovne pogoje.«