So tam, kjer se zahteva najboljše

Besedilo: Aleš Senožetnik
Kategorija: GG Plus / petek, 19. november 2021 / 22:14  

Pogovarjali smo se z Damijanom in Tomažem Selakom, direktorjema podjetja Marmor Hotavlje, ki velja za vodilno kamnoseško podjetje na svetu, prepoznavno po unikatnih izdelkih v segmentu luksuznih megajaht, pohištva, vil in drugih umetniških stvaritev.

Hotaveljsko podjetje, ki danes šteje 133 zaposlenih in dodatnih petdeset zunanjih sodelavcev, je v dobrem desetletju prehodilo pot od podjetja, ki je zašlo v težave zaradi neplačil in zloma slovenskega gradbeništva, do proizvajalca, ki s svojimi unikatnimi izdelki opremlja megajahte z vrha lestvice najpremožnejših zemljanov, prek ameriškega podjetja Knoll, pa je denimo zagotovilo tudi 1500 miz za sedež tehnološkega giganta Apple v Cupertinu. Kljub globalnemu uspehu ostajajo vpeti v lokalno okolje, z mislijo na zadovoljstvo strank in dobrobit zaposlenih.

Pred kratkim ste bili razglašeni najprej za gorenjsko, nato pa še za bronasto slovensko gazelo. Ste si pred desetimi leti, ko se je podjetje spopadalo s precejšnjimi izzivi, predstavljali, kakšen bo razvoj podjetja do danes?

Damijan Selak (D. S.): Če bi rekel, da smo takrat mislili, da bomo danes gazela, bi se zlagal. Seveda smo upali in verjeli, da lahko podjetje rešimo, in to smo danes tudi dokazali. Gazela je velika nagrada in priznanje, da smo v teh letih delali prav, še bolj kot to pa je za naju zaveza za dobro delo tudi vnaprej, tako v odnosu do kupcev in zaposlenih kot do okolja in družine.

Tomaž Selak (T. S.): V zadnjih desetih letih smo sprejeli odločitve, ki so bile za tisti čas morda skoraj nerazumske. Kljub temu da se je takratni gradbeni trg razsul, smo vztrajali. Naša filozofija je bila, da je svet dovolj velik, da lahko najdemo kupce, ki hočejo in cenijo kvaliteto. Za razvoj je bilo bistveno, da smo v tujini našli kupce, ki razumejo kvaliteto naših izdelkov in storitev. Targetirali smo jih strateško, z jasnim ciljem in si postopoma gradili ugled.

Danes se spopadamo z novo, bolj specifično krizo, vi pa poslujete izjemno. Lahko primerjate obdobja gospodarske krize pred dobrim desetletjem s situacijo danes?

D. S.: Razlika je predvsem v tem, da smo danes v segmentu luksuznih izdelkov prepoznaven in spoštovan poslovni partner in ne le eden izmed členov v dobavni verigi, ki bi ga lahko čez noč zamenjali. Poleg tega kupci v tem luksuznem segmentu krize ne občutijo. Danes imamo naročila za naslednje leto in pol, pred leti smo bili veseli poslov za mesec, dva ali tri vnaprej. V sodelovanju z arhitekti in oblikovalci razvijamo rešitve, ki jih bodo projekti vključevali v prihodnosti, kar kaže na razvojno naravnanost podjetja.

T. S.: Izmed desetih megajaht – govorimo o luksuznih jahtah, daljših od 85 metrov –, kolikor jih letno zgradijo na svetu, smo na osmih zraven mi. Mesto, ki ga zavzemamo, je rezultat pametnih odločitev in trdega dela celotne ekipe zaposlenih. Naša prednost v primerjavi s kakšnim drugim podjetjem, kjer se srečujejo s pomanjkanjem surovin, izdelkov ter polizdelkov, je, da je naš izdelek v celoti narejen na Hotavljah in vgrajen z rokami naših monterjev pri projektih po celem svetu.

Lahko poveste več o svojem prodoru na trg luksuznih jaht in pohištva?

T. S.: Opremljanje prvih manjših jaht smo začeli že konec devetdesetih, a je do leta 2008 ta segment predstavljal od 5 do 15 odstotkov našega prometa. Po gospodarski krizi smo resneje začeli vstopati na trg luksuznih jaht in danes ta del predstavlja okoli šestdeset odstotkov našega posla. Vsako leto dodajamo nove kupce, zadnja štiri leta pa imamo z vsaj šestimi sklenjene tudi stalne pogodbe.

D. S.: Drugi segment, ki predstavlja 25 odstotkov našega posla, je prodaja specialnih unikatnih izdelkov za družbo Knoll, ki predstavlja vodilno ameriško podjetje za izdelavo luksuznega pohištva. S slovenskim partnerjem smo razvili posebno zaščito za kamen, da so izdelki odporni proti madežem. Danes vsak teden odpremimo en zabojnik miz, izdelanih po načrtih svetovno priznanih oblikovalcev.

T. S.: Ponosni smo tudi na to, da nam je v konkurenci priznanih italijanskih kamnov na ameriški trg uspelo lansirati hotaveljski marmor, ki ga sicer ne ponujamo za vsako ceno. Pomembno nam je, da se je vgradil in se še vedno vgrajuje v referenčne slovenske projekte, kot so Cankarjev dom, NUK in državni zbor.

Postati vodilno svetovno podjetje na tako zahtevnih trgih ni lahko. Kaj vas razlikuje od konkurence?

D. S.: Najpomembnejši so pristop do kupca, naša odzivnost in razvojna naravnanost. Naša konkurenca je namreč še vedno precej toga. Naša vizija je zagotavljati kvaliteto in ostati fleksibilni.

T. S.: Želimo biti to, kar Nemci predstavljajo za kvaliteto, in to, kar Italijani pomenijo v skrbi za kupca. Ko si stranka nekaj zaželi, ji prisluhnemo in ji poskušamo ustreči vsi – od proizvodnje do vodstva podjetja. Ljudje in samo ljudje smo tisti, ki gradimo posel in uspešne zgodbe.

Veliko poudarjate pomen zaposlenih, ki jih v številnih panogah primanjkuje. Kako kadre upravljate pri vas?

D. S.: Kadrov, ki jih potrebujemo, na trgu ni. Treba jih je priučiti. Ves čas iščemo zagnane, delavne ljudi, ki so se pripravljeni učiti. Deloma si pomagamo s hčerinskim podjetjem v Srbiji, od koder je prišlo nekaj zaposlenih, ki so danes postali pravi strokovnjaki. Sicer pa veliko kadra dobimo na podlagi priporočil zaposlenih, obiskujemo pa tudi karierne sejme.

T. S.: Potrebujemo zaposlene, ki znajo, hočejo in si upajo razmišljati ter so odgovorni. Za vsak vgrajen kvadratni meter namreč porabimo okoli sto delovnih ur. In če z izdelkom rokuje nekdo, ki ne pozna delovnega procesa in v njem ni udeležen ter do kamna nima pravega odnosa, ga lahko poškoduje in s tem uniči veliko dela. Zato zaposlujemo ljudi z visokim občutkom za odgovornost.

D. S.: Ne iščemo pa zaposlenih, ki bodo le kimali. Ne delamo si utvar, da vse vemo, zato potrebujemo ljudi z različnimi pogledi in znanji. Vesel sem, da nam je uspelo povezati tudi mlade z izkušnjami starejših. Prenos znanja je namreč težak, a za prihodnost zelo pomemben.

Implementirali ste japonsko filozofijo kaizen, ki teži k stalnemu izboljševanju in vključevanju delavcev. Lahko poveste več o tem?

T. S.: Kaizen je način življenja in razmišljanja. Potrebujemo zaposlene, ki razmišljajo drugače in bolje. Tudi napredujemo zato, ker poleg stranke poslušamo zaposlene. Kdor pokaže proaktivnost, mu damo priložnost, da se razvija in napreduje. Čeprav se sliši idealistično, se mi pri tej filozofiji zdi bistveno, da ima vsak zaposleni priložnost, da lahko dopolnjuje sistem.

D. S.: Prizadevamo si, da se delavec počuti spoštovanega, in tako kot na kupce sem ponosen tudi na zaposlene, ki jih imamo v podjetju.

Kako se spoprijemate z izzivi, ki jih prinaša družinsko vodenje?

D. S.: Oče ima še danes svetovalno funkcijo v podjetju in vodi hčerinsko družbo v Srbiji. V podjetju deluje tudi moja žena, ki pokriva najzahtevnejše kupce in projekte na slovenskem in avstrijskem trgu. Prav ta mesec pa začenjamo pripravo t. i. družinske ustave. Zdaj namreč podjetje vodiva midva, za nama pa prihajajo najini otroci in prav je, da se nekatera razmerja podrobneje uredijo.

T. S.: Zagotovo je družinsko podjetništvo vrednota, ki jo je vredno negovati, čeprav v Sloveniji morda nima prave veljave. Midva imava še vedno skupno pisarno in tudi vse najine odločitve so skupne. Za nama pa prihajajo nove generacije in treba je gledati tudi v prihodnost, zato smo se odločili tudi za sprejem družinske ustave.

Je marmor Hotavlje kljub globalnemu uspehu še tudi lokalno podjetje?

D. S.: Od nekdaj smo na Hotavljah in tu bomo ostali. Sodelujemo z lokalno skupnostjo, društvi in smo vpeti v okolje, do katerega imamo poseben odnos. Tako v trajnostnem smislu kot tudi v smislu spoštovanja do zgodovine in tradicije kamnoseštva na tem območju. Če ne spoštuješ preteklosti in zgodovine, v sedanjosti ne moreš biti uspešen in imeti prave vizije za prihodnost.

Večino posla opravimo v tujini, kar pa ne pomeni, da smo se umaknili s slovenskega trga. Še vedno sodelujemo pri projektih, ki so zahtevni, in s strankami, ki iščejo nekaj več. Kjer je edino merilo najnižja cena, pa nas ni.

Kakšna je torej vizija za prihodnjih deset let?

D. S.: Gazela se podeljuje hitro rastočim podjetjem, a naš cilj je zdrava rast, nekaj odstotkov letno. Zagotovo pa si želimo ostati vodilni v segmentu izdelkov z najvišjo dodano vrednostjo.

T. S.: Želimo si biti še bolj prepoznavni kot lokalni zaposlovalec, optimizirati delovne procese ter se tehnološko posodabljati. Hkrati pa želimo zadržati zdajšnje kupce in privabiti še kakšnega novega. Fokus pa bo tudi v prihodnje ostal na naših zaposlenih in kupcih.